Почему мне пришлось стать проректором или «СыктГУ 2.0»

Впервые Василий Никифорович Задорожный публично озвучил это решение (которое было его и только его вопреки разным резко появившимся слухам) на Учёном совете университета, которое состоялось в среду 29 сентября.

Недоумение всех присутствующих и прочие моменты того Ученого совета я оставлю за кадром (кому интересно, что там было конкретно и как всё получилось, поспрашивайте у тех, кто там был). Скажу только, что за кажущейся внезапностью и неожиданностью события на самом деле скрывалось долго зревшее решение.

У нас в университете когда-то был проректор по информатизации (боюсь соврать когда точно это было, но по-моему в 2004-2007 годах; эту должность занимал В.А. Полуботко, ныне директор ГУ РК «Центр информационных технологий»). Не буду сильно комментировать его деятельность на том проректорском посту. Кто помнит, тот знает. Кто не знает, тот не помнит. Всё уже далеко и почти забыто.

Вопросы необходимости координации материально-технических и информационно-технологических потоков в университете, а также подразделений, управляющих ими, снова стали возникать ещё летом 2009 года (когда у меня состоялась первая беседа с Василием Никифоровичем на эту тему по существу; причём надо отдать должное ректору – по его инициативе; как топ-менеджер высшего звена и стратег он у меня всегда вызывал и вызывает искреннее уважение, как бы его не хаяли определённые личности в университете и за его пределами; у него я многому научился сам как менеджер, и я благодарен ему за это).

Но в то время (которое по нынешним современным стремительным меркам было уже «давно») было три основных ограничения, мешающих формальному принятию соответствующих решений.

Во-первых, факультет информационных систем и технологий (который я возглавляю с апреля 2008 года) ещё не совсем уверенно на тот момент встал на ноги (до 2008 года факультет был вечным аутсайдером и готовился к ликвидации).

Было много нерешённых проблем. Например, с кадрами (после чехарды скоропостижных увольнений — подчеркну, по исключительно собственному желанию — ключевых сотрудников в 2008-2009 учебном году).

Я не мог в то время продолжать усиливать факультет и одновременно начать серьезно заниматься стратегией информатизации всего университета.

Всегда стараюсь разумно (надеюсь) полагать, что надо правильно рассчитывать силы и оптимально расставлять приоритеты.

Не стоит браться за стратегию, если тактика хромает и нет сильно ядра — центра, который создаст определённую «силу тяжести» и будет стабилизировать систему в целом. Стратегическая устойчивость Факультета ИСиТ была у меня главной задачей на 2009 год.  

Во-вторых, не было активной внешней среды (если говорить об информатизации), которая бы способствовала принятию стратегических решений по информатизации в самом университете. Того «бульона», на котором сейчас весьма активно «варится» информатизация Коми, в прошлом году ещё не было. Фактически вообще ничего не было. Если быть точнее и если кому-то интересно, то можно на эту тему почитать здесь.

В-третьих (и это самое главное ограничение), я сам не хотел менять своё статус-кво, потому что вообще не вижу смысла для себя в статусных должностях (по крайней мере, в университете).

Поясню.

Чтобы поменять статус (например, стать проректором или президентом) должна быть мотивация.

Мотивация у любого человека может быть одним из двух: финансовая (увеличение личных доходов в виде повышения зарплаты) либо не финансовая (например, увеличение полномочий для решения каких-то задач). Ни то, ни другое мне на тот момент не требовалось. Заработная плата (с разными дополнительными проектами) у меня была, как минимум, не ниже зарплаты проректора. Увеличение полномочий для решения задач внутри университета мне не требовалось, т.к. я и так в любой позиции (и даже не обязательно декана) мог решить фактически любой вопрос, если это требовалось для дела.

Долго доказывать это не буду. Но те, кто хорошо знает и ситуацию в университете, и меняли лично, «в курсе», что «у Беляева долгая и витиеватая трудовая биография в университете» .

Я был и программистом, и заместителем главного бухгалтера (в разные годы в трёх разных ипостасях «зама» — по автоматизации, по финансово-аналитическим вопросам и просто «замглавбуха по всем вопросам»), и начальником финансово-аналитического отдела (кстати, в своё время и придумал нынешнее название отдела), и руководителем регионального ресурсного центра открытого и дистанционного обучения (в том числе на «дрожжах» которого вырос сейчас весьма сильный и известный в республике Институт дополнительного профессионального образования СыктГУ). Это только основные позиции.

Если говорить о преподавательских статусах, то я тоже прошёл все этапы – ассистента, преподавателя, старшего преподавателя, доцента (коим сейчас являюсь). В трудовой книжке более 30 записей, относящихся к университету.

В своё время я, скажем так, «переболел» властными и статусными амбициями (это произошло, когда мне было 22 года), и сейчас этими «болезнями роста» не страдаю .

В общем, в 2009 году мы поговорили-поговорили и решили подождать и не менять систему управления информатизацией, информационной безопасностью и соответствующими подразделениями.

Единственное, с тех пор я стал по мере возможности и наличия времени активно помогать ректору решать вопросы информатизации, которые формально не входят в компетенцию декана.

Привлёк к этой работе также заведующего кафедрой защиты информации Леонида Сергеевича Носова (если говорить об информационной безопасности), доцента кафедры защиты информации Юрия Валентиновича Гольчевского (ныне ещё совмещает функции начальника отдела программирования Управления информатизации), с весны текущего года – Владимира Валерьевича Миронова (с августа текущего года возглавляет Управление информатизации СыктГУ), а также с текущего учебного года нашего уважаемого заведующего кафедрой информационных систем в экономике Виктора Васильевича Бабенко.

Пользуясь случаем , спасибо коллеги за помощь и понимание ситуации, а также поддержку нашей общей стратегии!

Кстати, если говорить о начале именно моей (тогда ещё пассивной и «маленькой» помощи ректору по информатизации), то началось всё в уже очень далеком 1997 году, когда впервые был внедрён программный продукт «Расчёт стипендии», который, кстати, функционирует в бухгалтерии до сих пор .

… 2010 год Факультет информационных систем и технологий СыктГУ встретил сильным и уверенным подразделением внутри университета.

Всем в СыктГУ стало понятно, что Факультет ИСиТ «всерьез и надолго». Мы добились его устойчивости.

Не хочу сказать, что всё идеально у нас. Есть проблемы (они у всех есть), но мы их, во-первых, решаем так или иначе. Во-вторых, мы постоянно и непрерывно развиваемся (наращивая потенциал, функционал и т.д.), за счёт чего мы становимся всё сильнее и сильнее. В общем, не стоим на месте.

Кстати, если говорить языком менеджмента, то я стараюсь максимально растянуть фазу роста главного на сегодняшний день своего проекта под названием «Факультет ИСиТ».

В любых проектах рано или поздно достигается точка, после которой начинаются фазы застоя и затем стагнации.

Если говорить о факультете, то я, в общем-то, знаю, когда наступит время для этого момента, но сам он (момент) не наступит никогда.

Почему я так уверен?

Потому что проект «Факультет ИСиТ» начал постепенно трансформироваться в нечто большее или даже другое, нежели просто академический факультет, которых десяток в университете.

Если говорить ещё точнее, то трансформация уже идёт, но она пока не видна «невооруженным глазом». Впрочем, совсем скоро процессы изменения и преобразования ФИСиТ будут заметны и понятны всем. Изменения будут позитивными и стратегически оправданными (т.е. пугаться всего этого не стоит ).

Возвращаясь к фазам роста и стагнации, поясню, что фазу стагнации проекта можно избежать только в том случае, если стартануть новую фазу роста, поменяв некие параметры проекта (с тем, чтобы, с одной стороны, он стал другим, но, с другой стороны, использовал весь потенциал и имеющиеся результаты-достижения предыдущей версии проекта).

Этакий «Факультет ИСиТ 3.0» (первая версия этого проекта была неудачная; версию 2.0 вы наблюдаете сейчас ).

Ни для кого не секрет, что сейчас, помимо всего прочего, во внешней среде сформирован сильный бренд под названием «Факультет ИСиТ» (чем мы активно занимались в 2010 году).

Более того, не побоюсь амбициозного высказывания о том, что Факультет информационных систем и технологий СыктГУ сейчас является флагманом и самым «дорогим активом» университета, если говорить о продвижении университета во внешней среде.

Можно с этим спорить. Но у нас есть серьезные основания-аргументы для того, чтобы это утверждать.

При этом он стал и является флагманом и внутри университета — прежде всего я имею ввиду тот управленческий опыт и управленческие конструкции и инструменты, которые мы внедрили и наработали на факультете за 2,5 года.

Кстати, наш управленческий опыт уже начал тиражироваться на других факультетах. Например, два года назад в силу объективных обстоятельств (нехватки кадров) я пошёл на эксперимент и стал позиционировать Михаила Людзимина, одного из активных студентов тогда ещё 4-го курса, как заместителя декана по внеучебной работе. Причём он ходил на соответствующие совещания по внеучебке вместо меня, подписывал документы (правда, скромно называл себя «и.о. зам. декана факультета ИСиТ») и т.д. Сейчас, кстати, он уже закончил университет. Тоже пользуясь случаем, спасибо, Миша !

Многие недоумевали, как так? Но в итоге сейчас я точно знаю, что на некоторых факультетах СыктГУ пошли по нашему пути, и студенты стали занимать подобные позиции в деканатах.

Другой пример — несколько месяцев у меня была уже официальным (настоящим) заместителем декана Наталья Оленева, которая была в основной должности документоведа деканата (с 01.09.2009 она была переведена с должности документоведа деканата на должность преподавателя кафедры защиты информации). Сейчас на некоторых факультетах тоже есть ситуации, когда документовед исполняет обязанности официального заместителя декана.

Кстати, возможно, кому-то интересно какова структура управления факультетом сейчас? Если да, то смотрим тут.

Ко всему прочему я с самого начала своего деканства стал приучать студентов и преподавателей к успеху. Мы стали его накапливать в специальном Корпоративном информационном банке Успеха, которому уже пошёл третий год. На эту тему я как-нибудь дам отдельную статью (по этому креативному направлению у нас есть определённый полезный опыт, и есть о чём поговорить).

Это только несколько примеров, о которых знают все.

Есть и много других, менее явных управленческих инструментов-экспериментов, которые достаточно быстро доказали свою эффективность и стали нормой.

Конечно, все эти эксперименты были бы невозможны, если бы не определённая поддержка В.Н. Задорожного, за что хочется ему выразить огромную благодарность (тоже пользуясь случаем). Он всегда старался поддерживать наши начинания, которые иногда, кстати, были и ошибочными . Да. Были и ошибки. Куда ж без них?..

Таким образом, пошёл процесс тиражирования нашего опыта (в широком смысле; не только в управлении факультетом, но и в некоторых отделах административного звена) внутри университета.

Впрочем, мы особо не напрягаемся с продвижением нашего опыта (и никогда никого не заставляем делать как мы; у нас просто нет на это времени). Просто другие видят, что у нас получается, и делают точно так же .

… После таких долгих пояснений/объяснений (которые, на самом деле, я могу продолжать и продолжать, но боюсь что нужен не один день, чтобы всё изложить) я наконец могу сформулировать ответ на тот вопрос, который вынесен в первой части заголовка текущей статьи:

Почему мне пришлось стать проректором?

1. За последние полгода появилось большое количество известных всем (не буду повторяться) внешних инициатив в сфере информатизации и информационной безопасности, вследствие чего появились контрагенты, с которыми мы в настоящее время достаточно активно строим долгосрочные стратегические деловые отношения. Этим процессом надо управлять со стороны университета.

На позиции только декана это очень и очень сложно делать, поскольку формально говоря, официально представлять интересы университета во внешней среде декан не может.

От имени университета может выступать только проректор как заместитель ректора по данному направлению.

До определенного момента мне вполне хватало позиции декана, но задач и совещаний по ним становится всё больше и больше, и мне частично сложно стало что-то отстаивать на встречах, где присутствуют сплошь ректоры и директоры.

Самому Василию Никифоровичу постоянно ходить по делам информатизации на те же встречи и совещания — нереально. У него других забот (кроме информатизации) более чем достаточно.

2. Как следствие из всего вышесказанного (с начала заметки) и, надеюсь, ваших наблюдений уже очевидно, что де-факто я и так уже почти год (если не больше) исполняю обязанности проректора по информатизации.

Просто сейчас наступил момент, когда надо было официально «легализоваться».

То есть функционал у меня фактически не изменился. Всем, чем я должен заниматься как проректор, тем я уже давно занимаюсь и буду заниматься дальше. Краткий круг курируемых вопросов указан здесь.

3. Несколько месяцев назад мы начали процессы интеграции всех информационно-технологических ресурсов (в т.ч. и кадровых) университета в единый слаженно работающий механизм (это Факультет ИСиТ, Управление информатизации, Региональный аттестационный центр и ещё несколько отделов) под условным названием «Факультет ИСиТ 3.0».

Ориентировочно к новому году организационные изменения будут завершены, после чего будут подробности.

Что такое «СыктГУ 2.0»?

4. Управленческий опыт «Факультета ИСиТ 2.0» должен стать основой для проектов «Факультет ИСиТ 3.0» и «СыктГУ 2.0» (назовём так) после выборов ректора.

Последний тезис, наверно, вызовет у большого количества университетских клерков (не с факультетов) раздражение (чего я, собственно, ожидаю и к чему потенциально готов).

Но, как говорит наш уважаемый Владимир Владимирович Путин, «надо ставить амбициозные цели». Мы тоже так считаем.

Тезис о «СыктГУ 2.0», конечно же, больше в шутку, нежели что-то уже принятое и окончательно решённое (про номера версий и т.д. я вообще только сейчас придумал   .

Но суть «доли правды в этой шутке» в том, что уже практически всем очевидно, что высшая школа в России и подходы к управлению ею кардинально меняются у федеральных властей.

Изменения и модернизационно-оптимизационные шаги Минобрнауки РФ (под прямым «ручным» управлением Дмитрия Анатольевича ) затрагивают абсолютно все вузы в России, в т.ч. и отдельно взятый университет или институт.

Не меняться не получиться. И об этом, кстати, всегда предельно откровенно и открыто говорит наш ректор (но, к сожалению, до многих, если не сказать, до большинства он не может никак достучаться ).

Увы, но многие в университете вообще не врубаются, о чём речь (думают, что они до сих пор работают в том, «советском вузе», каким был СыктГУ хотя бы 10 лет назад).

Если опять чуть-чуть потеоретизировать, то моё, скажем так, научное мнение, которое проверено практикой заключается в том, что выживают и живут долго те организационные структуры и социальные субкультуры, которые:

• умеют быть мобильными, т.е. могут быстро перестраиваться в зависимости от изменений внутренней или внешней среды;
• хотят развиваться и быть успешными, а также интегрируют успехи всех субъектов в единый «фронт успеха»;
• уважают и себя, и других;
• могут позволить себе быть сильными, т.е. обладают достаточными для этого ресурсами и постоянно их наращивают.

Всем этим требованиям на данный момент времени удовлетворяет Факультет ИСиТ СыктГУ, и поэтому я достаточно уверенно прогнозирую востребованность в университете (и на факультетах, и на высшем звене управления) наших методик и подходов к управлению.

Главный минус ситуации в университете заключается в пресловутом законе Парето, который говорит о том, что 20 % персонала дают 80 % результата.

В больших социальных системах (которыми являются в том числе и вузы) этот показатель смещён на пропорцию 10/90 (и то — в лучшем случае; бывает и 5/95).

Это ни для кого не секрет и является следствием разных причин (в т.ч. из-за сложившегося годами пассивного «бюджетного» менталитета, а также из-за объективной недостаточности имеющихся ресурсов на оплату труда).

Но стремится к улучшению ситуации нужно.

Улучшение ситуации возможно только через развитие. Развитие является следствием различных модернизаций и трансформаций. И наша задача, чтобы мы сами (я имею ввиду весь университет) управляли трансформациями и модернизациями, а не стали меняться из-за каких-то вынужденных авральных ситуаций…

В заключение ещё чуть-чуть поумничаю :

Хочешь добиться результата — меняйся. Хочешь добиться нужного результата — меняйся сам, а не с чьей-то принудительной помощью.

Чем, собственно, мы и будем заниматься. Меняться. Сами.

Честь имею.

P.S. Кстати, контракт у меня заключен всего на два месяца. Это вызвано объективными причинами — окончанием нынешних полномочий ректора, которые как раз истекут в конце ноября. Контракт проректора не может быть по уставу заключен на срок больший, чем контракт у ректора. Не факт, что через два месяца ситуация будет требовать, чтобы статус проректора у меня был пролонгирован. Возможно, я сосредоточусь в будущем только на проекте «Факультет ИСиТ 3.0», избранным деканом которого остаюсь до 2014 года. Поживём-посмотрим.

P.S.S. Добро всегда побеждает более слабое добро (С) Иван Гринвальд

---