Мемуары о будущем

Дмитрий Беляев

Особенности управления экономическими процессами в вузе. Часть 3

Опубликовано: 30 апреля 2010 года






(продолжение; начало см. здесь: Часть 1, Часть 2)

Рассматривая следующую функцию управления – контроль, мы можем констатировать сложность последнего как такового в силу рассмотренных ранее (в первых двух частях) особенностей организации и координации.

Полный контроль деятельности персонала, сохранности материальных ценностей и т.д. в вузе невозможен.

В вузах достаточно часты ситуации хищений материальных ценностей, всплывающие через несколько лет; порчи имущества с невозможностью найти виновного; частое отсутствие на рабочем месте сотрудников в связи с отсутствием жесткого контроля за выполнением ими своих обязанностей и т.д.

Также в вузах, как правило, отсутствуют документы, четко и однозначно закрепляющие позиции – кто, кого и что контролирует.

Как правило, в силу либерального стиля управления (о чем речь пойдет дальше), функция контроля реализуется не в полной мере:

  • рычагов для материального обеспечения данной функции (например, лишить премии за нарушение и т.п.) у руководства практически нет;
  • не реализован цикл управленческого контроля, а также не учитываются критерии эффективности управленческого контроля.

Следующей особенностью управления вузом, на наш взгляд, являются особенности управления персоналом и особенности самого административно-управленческого персонала.

В вузах элементы авторитарного руководства одновременно сочетаются с общим либеральным стилем управления, который характеризуется:

  • высокой степенью свободы (времени работы, творчества, общего исполнения обязанностей) большинства сотрудников вуза;
  • отсутствием жесткого контроля за деятельностью подразделений и сотрудников;
  • общением руководства вуза с подчиненными в большинстве случаев по инициативе последних.

В качестве основной особенности топ-менеджмента вуза можно отметить, что высший состав руководства вуза – ректорат, как правило, состоит из ученых, т.е. академических работников. Менеджеров-практиков среди них мало. Зачастую – отсутствуют вообще.

Эта особенность, как указывалось выше, является следствием исторически сложившихся обстоятельств, когда в условиях плановой экономики и постоянно открытого мощного “бюджетного крана”, руководителями не только вузов, но и других бюджетных организаций, становились не управленцы-практики и управленцы-прагматики, а хорошо зарекомендовавшие себя как специалисты в своей области ученые, врачи, актеры, партийные работники и т.д.

Большинство менеджеров (руководителей) среднего звена также “вышли” преимущественно из академической среды. Исключением является только хозяйственная сфера.

Другой особенностью работы менеджеров (не только высшего звена) является “распыление” усилий на множество, иногда взаимно исключающих и непересекающихся направлений. Руководитель может координировать одновременно несколько десятков проектов (порою даже не входящих в его компетенцию). Такая ситуация часто встречается в региональных вузах, где имеет место дефицит квалифицированных руководящих кадров.

Рассмотрим роль руководителей в вузе с позиции управленческих ролей (по Минцбергу).

В контексте межличностных ролей, у руководителей вузов, как правило, ярко выражена роль главного руководителя и роль связующего звена, деятельность которых определяется вузовским (межвузовским) церемониалом (председательство на Ученых Советах, выступление на коллегиях Минобрнауки и т.д.).

В меньшей степени присутствуют качества лидера, поскольку, как правило, фактически все управленческие действия выполняются подчиненными. “Погоду” в большинстве вузов делают рядовые сотрудники вуза. Также в силу указанных выше причин, ответственность за мотивацию и активизацию у руководителей вузов низкая.

С позиции информационных ролей, руководители вузов в большей степени являются представителями (участие в заседаниях, устные выступления) нежели приёмниками (обработка почты, новых законодательных актов, периодических изданий) и распространителями информации (рассылка почты, информационные обзоры и беседы с подчиненными).

В контексте ролей, связанных с принятием решений, руководители вузов в равной степени могут считаться и устраняющими помехи (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы), и распределителями ресурсов (выполнение действий, связанных с составлением бюджетов, программирование работы подчиненных), и ведущими переговоры. В силу указанных выше особенностей управления в вузах (академического стиля мышления и других) в меньшей степени большинство руководителей вузов выполняют роль предпринимателя (анализ ситуаций, инициирование или разработка проектов усовершенствования деятельности и т.д.).

Следующей особенностью управления экономическими процессами в вузе является многоплановость задач, решаемых руководством вузов (административно-хозяйственное и финансовое управление, организация и совершенствование учебного процесса, проведение научных исследований и реализация международных контактов).

Она требует постоянной координации интересов как самого вуза, его отдельных подразделений, научных и педагогических кадров, студентов, так и образовательной системы страны в целом: новые экономические условия, в которых работает вуз, изменения в структуре и деятельности, вызванные этими условиями, падение престижа некоторых специальностей, усиление конкуренции среди вузов на рынке труда и на рынке абитуриентов, которые создают дополнительные управленческие трудности.

Одним из следствий такой многоплановости может являться невозможность четкого разделения по узким непересекающимся сферам деятельности как подразделений вузов, так и отдельных сотрудников. Как следствие, сложность постановки и реализации задача управления в целом. Подразделение (сотрудник) вуза может заниматься и образовательной, и научной, и административной деятельностью одновременно, и это создает дополнительные сложности в организации процессов управления в вузе.

В качестве еще одной особенности управления экономическими процессами в вузе отметим функциональный подход, до сих пор преобладающий в большинстве вузов, который предполагает, что учебное заведение – это механизм, который обладает набором функций, распределенных среди подразделений вуза.

Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке.

Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. Функциональный подход приводит к изолированности функциональных подразделений вуза, возникновению своего рода “конкуренции” между ними.

Главные выводы

Рассмотренные нами выше основные особенности управления экономическими процессами в вузе позволяют сделать следующие важные выводы.

Во-первых, управление экономическими процессами в вузе поддается спецификации и классификации, что позволяет вводить определенные управленческие нормы и стандарты в управленческий процесс.

Во-вторых, вуз – сложно организованная система, в которой традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями, и одним из путей решения этих проблем является внедрение информационных технологий, которое позволит обеспечить:

  • координацию управленческой деятельности по достижению целей учебного заведения;
  • информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
  • создание и обеспечение функционирования единой корпоративной (комплексной) информационной системы управления;
  • рациональность управленческого процесса за счет стандартизации всех аспектов управления на основе единой модели.

Практической реализацией модели управления является административная информационная система управления, которая создается в целях повышения качества обучения и эффективности управления вузом путем удовлетворения потребностей руководства, преподавателей и сотрудников в оперативном предоставлении информации, необходимой для осуществления служебных обязанностей.

(С) 2003, Д.А. Беляев

Частичное или полное использование материала возможно только с разрешения автора


См. также:

0


1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Еще никто не голосовал)
Loading ... Loading ...
Google Bookmarks Digg Reddit del.icio.us Ma.gnolia Technorati Slashdot Yahoo My Web News2.ru БобрДобр.ru RUmarkz Ваау! Memori.ru rucity.com МоёМесто.ru Mister Wong





Записи с теми же метками:

Комментарии:


  1. Комментатор: rakissasord

    Привет всем! Форум просто супер =)
    :)


  2. Комментатор: Дмитрий Беляев

    Привет всем! Форум просто супер =)

    Спамерам привет! Ваши попытки супер =)


  3. Комментатор: yapulupp

    Хто ждет новых бизнес статей??? ТУТ искать не стоит? Скоро сам все самое вкусное вам поведаю.


  4. Комментатор: Светлана

    Как и во многих направлениях деятельности проблема управлениями переменами стоит и перед высшими учебными заведениями. С одной стороны, ВУЗ, как образовательное учреждение должен быть лидером по внедрению инновационных технологий и быть инициатором изменений. С другой стороны, ВУЗ является сложноорганизованной и консервативной системой, которая обладает большой инертностью. Преподаватели имеют особенности склада характера, проявляющиеся в творческом подходе к ситуациям, независимости мнений и развитым духом противоречия. Процессом перемен необходимо управлять, предвидеть их заранее, прогнозировать результаты этих изменений. Так например, демографическая ситуация в стране уже в 2012-14 году может привести к резкому снижению числа абитуриентов, что негативно скажется на функционировании высших учебных заведений и приведёт к некоторой нестабильности, что также является процессом перемен, которыми нужно грамотно управлять с наиболее лучшими экономическими показателями. Поэтому необходимо исследовать другие ресурсы расширения контингента абитуриентов из разных слоёв населения. При современном темпе социального и технологического прогресса перед людьми стоит проблема адаптации к изменениям. В организации существуют два типа людей: люди, убеждённые, что они – жертвы перемен; и люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, так как: система стремится к тому, чтобы воздействие на неё было ослаблено. Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточный уровень корпоративной культуры и другие. Для преодоления сопротивления сотрудников необходимо своевременно их информировать и проводить обучение. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом – коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют научиться новому, отказаться от сложившихся стереотипов в мышлении и поведении. Независимо от нашего желания, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям. Важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также, не ущемляя их достоинства энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и концентрация усилий. Некоторые стереотипы поведения сотрудников, например, стремление к сохранению за собой рабочего места, способны отрицательно влиять на успешность организации. Когда человек находится в равновесии с базовыми потребностями, он испытывает чувство уверенности в себе и умиротворенность. Однако стоит ему ощутить угрозу хотя бы одной из них, равновесие нарушается, заставляя прилагать все доступные усилия для реализации потребности, оказавшейся в опасности, что выливается в иррациональные, зачастую отвратительные, но вполне предсказуемые схемы поведения. Один из возможных способов преодоления сопротивления переменам заключается в том, чтобы заставить человека уяснить более глубокие причины, обусловливающие необходимость изменений, нежели те, что лежат на поверхности и заставляют его противиться им. Во многом сопротивление переменам может быть описано известным «синдромом жертвы». Он проявляется в постоянных жалобах сотрудников, в их стремлении уходить от реальной ответственности с помощью фальшивых покаяний, отрицания собственной вины, объяснений причин и чаще всего – в пассивном сопротивлении любым изменениям. Во всем этом опять нет ничего удивительного. Современные процессы прекрасно приспособлены к достижению только тех результатов, которые они могут принести, способствуя тем самым распространению в обществе настоящей эпидемии вируса «синдрома жертвы». Для преодоления «синдрома жертвы» требуется по-новому определить понятие ответственности исполнителя. Вместо того чтобы просто отчитываться за проделанную работу, он должен стремиться к поиску истины, признавать себя автором полученных, пусть даже неблагоприятных, результатов, учиться на опыте прошлого, а не осуждать его, предпринимать все от него зависящее для продвижения вперед, всячески содействовать распространению подобного подхода на коллективную работу в составе рабочих групп, которые должны полностью владеть обстановкой. Изменения происходят в случае нарушения равновесия до тех пор пока опять не установится равновесие в новом состоянии, для чего и были направлены изменения. При проведении изменений необходимо учитывать такой фактор как движущие силы, характеризующие сильные и слабые стороны организации. Силы, которые не могут быть задействованы немедленно, но так же могут способствовать изменению, составляют потенциал изменений. Сдерживающие силы могут оказаться весьма существенными, однако в некоторых случаях их можно перевести из сдерживающих в движущие. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей. Результатом анализа поля сил является выбор стратегия изменения. При выборе стратегии изменения необходимо определить
    Темп осуществления изменения
    Степень управления со стороны менеджера
    Использование внешних сил, чтобы оказать поддержку изменениям.
    Сосредоточенность сил.

    При выборе стратегии изменений необходимо учитывать:
    потенциал изменений – готовность образовательного учреждения к изменениям.
    движущие силы – требование рынка, желание и воля руководства, накопленный собственный опыт.
    сдерживающие силы – прежде всего сила сопротивления со стороны персонала, недостаток финансирования, отсутствие нормативной и законодательной базы, отсутствие соответствующего кадрового потенциала.

    Стратегия изменения может быть выбрана с целью снижения сил сопротивления – помощь и поддержка, а также подготовка нормативной базы и подготовка кадров к последующим глобальным изменениям.

    Темп изменения – медленный, так как значительное привлечение людей и стремление свести к минимуму любое сопротивление.
    Эту стратегию можно охарактеризовать как ориентированную на действие. В продвижение изменений особенно важна роль лидера, который не должен бояться перемен, хотя иногда это может привести к неустойчивому его положению.

    Таким образом, вне зависимости от наших желаний изменения в организации будут происходить. Поэтому чтобы система не распалась под влиянием внешних сил, необходимо вовремя предпринимать меры по управлению этими переменами, ЦЕНИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, сконцентрировать опыт других организаций, грамотно выбрать стратегию и путь к выбранной цели.


  5. Комментатор: Дмитрий Беляев

    Светлана, спасибо за комментарий.

    Это – откуда?

Оставить комментарий

:wink: :-| :-x :twisted: :) 8-O :( :roll: :-P :oops: :-o :mrgreen: :lol: :idea: :-D :evil: :cry: 8) :arrow: :-? :?: :!:

ВНИМАНИЕ! Все комментарии, содержащие явные оскорбления (в адрес автора статьи или собеседника-комментатора), спам и очевидную рекламу сторонних ресурсов, будут удалены. Также не рекомендуется злоупотреблять матом (такие сообщения будут отмодерированы или удалены).


Другие материалы: