Мемуары о будущем

Дмитрий Беляев

Особенности управления экономическими процессами в вузе. Часть 2

Опубликовано: 26 апреля 2010 года






(продолжение; начало см. здесь)

Для иллюстрации особенностей функции планирования можно остановится на финансовом планировании. Оно позволяет в вузе:

  • представить стратегические и тактические цели в виде конкретных финансовых показателей;
  • выявить возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами;
  • определить приоритеты развития вуза в условиях ограниченности финансовых ресурсов;
  • определить размеры финансирования подразделений вуза из различных источников;
  • проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.

Разработка плановых смет расходов по бюджетным и внебюджетным источникам, а также составление документов по исполнению сметных назначений являются обязательными и контролируются со стороны Министерства образования и науки РФ и органов государственного казначейства. Эти органы контролируют общие направления использования средств вуза в целом по статьям экономической классификации затрат.

Можно отметить следующие основные сферы планирования в вузе:

  • планирование контингента обучающихся, объем которого влияет на получение бюджетных ассигнований в строгом соответствии с количеством “бюджетных” студентов;
  • планирование штатного расписания профессорско-преподавательского состава и количества учебной нагрузки в разрезе факультетов, кафедр, специальностей;
  • планирование научной деятельности, которая занимает солидный удельный вес в деятельности вуза, в соответствии с государственными заказами и заказами различных отраслей экономики.

Планирование в указанных выше сферах необходимо осуществлять не только в разрезе общих предметных статей (общих смет по кодам экономической классификации), но и в разрезе подразделений по каждой статье.

Координация (согласование интересов сотрудников)

В вузах принято считать, что любая деятельность вуза (в том числе и экономическая), любой проект или любое отдельное решение должны способствовать в конечном итоге достижению одной-единственной цели – повышению эффективности образования.

Усилия всех служб вуза и его руководства должны быть ориентированы только на оптимизацию образовательных процессов и на рост качества образования в целом.

Развитие научных направлений, привлечение дополнительных внебюджетных источников, проекты автоматизации – все это важные направления, но они, с точки зрения предназначения вуза как такового, не будут являться имеющими право на существование без рассмотрения согласованности их с общей стратегической задачей вуза – повышением качества образовательных услуг. Поэтому любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами вуза, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий. Как результат, имеют место бюрократические проволочки при принятии решений.

Функция координации приобретает особую значимость в контексте несогласованности действий между отдельными подразделениями в вузе. Это, как правило, административные подразделения и подразделения, находящиеся на самофинансировании (оказывающие дополнительные платные образовательные и другие услуги).

Основные причины несогласованности в административных подразделениях вуза, по нашему мнению, заключаются в следующем:

  • отсутствие полной и замкнутой модели административного взаимодействия служб конкретного вуза, формально (необходимо и достаточно) описывающей все циклы существующих экономических процессов в вузе. Отметим, что это является общей проблемой крупных бюджетных организаций;
  • отсутствие эффективной и действующей системы распределения и делегирования полномочий;
  • большая текучесть кадров в административном сегменте вуза, поскольку уровень оплаты труда низкий; а также длительный период профессиональной адаптации новых административных работников к сложной системе административных взаимоотношений в вузе; как следствие, повышение вероятности выполнения сотрудником не своих обязанностей и наоборот.

Следствиями же этой несогласованности являются избыточность информационных потоков, дублирование управленческих функций внутри вуза; невыполнение отдельных функций, так как считается, что они выполняются всеми и т.д.

В тоже время основная причина несогласованности действий между подразделениями, находящимися на самофинансировании, заключается, как правило, во внутренней конкуренции таких подразделений между собой.

Если несогласованность действий административных подразделений является прямым следствием объективных обстоятельств, которые в настоящее время сложились в учреждениях образовательной системы России в целом, и которые в один день изменить не удастся, то несогласованность действий “коммерческих” подразделений носит активный характер, и уже сама становится обстоятельством, прямо влияющим на эффективность системы управления вузом в целом и далеко не в лучшую сторону.

Мы имеем ввиду пересечение коммерческих интересов при реализации учебных программ, находящихся на стыке специализации подразделений. Как результат, на открытом рынке предлагаются одни и те же платные услуги, но с разными названиями и по разным конечным ценам.

Также довольно часты ситуации лоббирования у руководителей вузов руководителями хозрасчетных подразделений повышения оплаты труда привлекаемых преподавателей (как правило, круг преподавателей и специалистов в определенной области ограничен, и преподаватели “работают” на несколько подразделений одновременно). Как следствие, преподаватели за одну и туже работу в одних и тех же условиях в рамках одного вуза могут иметь разную оплату своего труда.

Мотивирование в вузе как функция управления также обладает рядом особенностей.

Во-первых, надо отметить, что вузы, как и все бюджетные организации, в настоящее время (прим. – по состоянию на 2003 год) используют Единую Тарифную Сетку при оплате труда, которая, по нашему мнению, является “атавизмом”, сохранившимся еще со времен СССР.

На уровне Правительства РФ уже ведутся работы по замене ЕТС другой системой оплаты труда, исключающей разрядную уравниловку, маленькие оклады (ставки) по разрядам, а также незначительные отличия между соседними разрядами.

Действительно, в настоящее время оплата по высшему разряду ЕТС – восемнадцатому (уровень оплаты работы ректора) – составляет порядка 3200 рублей без учета районного, “северного” и прочих коэффициентов, что отличается от уровня оплаты труда руководителей коммерческих организаций в десятки, а то и сотни раз.

Средняя заработная плата доцента вуза, исходя только из оклада (14 разряд – 2424 рубля) и с учетом надбавки за должность доцента (40 % от оклада) и надбавки за ученую степень (900 рублей) составляет 4294 рубля. В Республике Коми, где выплачиваются дополнительные надбавки – районный коэффициент (20 %) и надбавка за проживание и работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему местностям (50 %), общее начисление составляет 7299 рублей. Учитывая, что средний прожиточный минимум в Республике Коми составляет около 3300 рублей (по данным Комитета государственной статистики Республики Коми), – данный уровень оплаты труда не является стимулом к высокопроизводительному труду.

Поэтому перед руководством вуза стоят непростые задачи с одной стороны, сохранения имеющегося квалифицированного кадрового состава в своем вузе, и, с другой – привлечения специалистов на имеющиеся вакантные должности. Особенно остро стоит последняя проблема в случае открытия в вузе новых специальностей и направлений научных исследований. Остроту этих проблем показывает большая текучесть кадров, отток квалифицированных кадров из высшей школы в другие отрасли, постоянная необеспеченность кадрами отдельных подразделений и отделов.

Во-вторых, во многих вузах возникает большая разница при оплате труда преподавателей и других специалистов в бюджетных и в “коммерческих” группах. Задача руководства в этом случае состоит в доступном и аргументированном объяснении сотрудникам, почему они должны получать за одну и ту же работу (с одним и тем же количеством потраченного времени, с теми же учебно-методическими материалами) разные деньги.

В-третьих, вузы являются неплохой “стартовой площадкой” для будущего специалиста с точки зрения получения последним практического опыта работы в определенной сфере. И диапазон здесь широкий – от опыта работы простым бухгалтером до опыта преподавательской деятельности и даже написания кандидатской диссертации. Этот аспект, по нашему мнению, является преимуществом вузов перед другими предприятиями в вопросе мотивирования персонала.

В целом можно отметить, что мотивирование персонала как функция управления в вузе недостаточно обеспечена финансовыми средствами, но обладает широким спектром “нематериальных” рычагов воздействия, хотя и эффективность многих из них требует дополнительного детального исследования…

(С) 2003, Д.А. Беляев

Частичное или полное использование материала возможно только с разрешения автора


См. также:

0


1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Еще никто не голосовал)
Loading ... Loading ...
Google Bookmarks Digg Reddit del.icio.us Ma.gnolia Technorati Slashdot Yahoo My Web News2.ru БобрДобр.ru RUmarkz Ваау! Memori.ru rucity.com МоёМесто.ru Mister Wong





Записи с теми же метками:

Оставить комментарий

:wink: :-| :-x :twisted: :) 8-O :( :roll: :-P :oops: :-o :mrgreen: :lol: :idea: :-D :evil: :cry: 8) :arrow: :-? :?: :!:

ВНИМАНИЕ! Все комментарии, содержащие явные оскорбления (в адрес автора статьи или собеседника-комментатора), спам и очевидную рекламу сторонних ресурсов, будут удалены. Также не рекомендуется злоупотреблять матом (такие сообщения будут отмодерированы или удалены).


Другие материалы: