О мотивации

Распечатать

Сегодня 1 мая – Праздник Весны и Труда.

Если говорить о весне, то она в самом разгаре, и именно сегодня наступает самое любимое мной время года – поздняя весна. Люблю май. Наверно, из-за того, что уже нет тающих грязных сугробов…

Если говорить о второй составляющей праздника – о Труде, то именно сегодня мне захотелось поговорить о мотивации как о важной составляющей процесса труда и управления им.

Если приводить определение мотивации, то под ней обычно понимают “стимулирование человека к выполнению какого-либо действия (мотивация коллектива) или причину, объясняющую какое-либо действие (мотивация поступка)“. Далее мы будем рассматривать первое – мотивацию коллектива.

Мотивация является одним из самых главных инструментов социально-психологических методов управления на предприятии. Конечным результатом применения этого инструмента должны являться эффективное выполнение сотрудником своих обязанностей и, как следствие, высокая производительность труда.

С термином “мотивация” почти всегда ассоциируется пирамида Маслоу, которая ранжирует потребности индивидуума в зависимости от их значимости (перечислены в порядке убывания приоритета):

1. физиологические потребности (питание, жилье, одежда, секс);
2. безопасность и защищенность (стабильный денежный доход, сохранение личной устойчивости);
3. социальные потребности (общение в коллективе, общественное самовыражение, роль в обществе);
4. уважение и признание со стороны окружающих (право принимать решение, стремление к компетентности в профессии);
5. самовыражение и самоуважение (реализация своего потенциала, получение новых знаний).

Почти для каждого человека правило Маслоу выполняется. Конечно, бывают редкие исключения, когда у какого-то индивидуума потребности выстроены несколько иначе, чем это определяется пирамидой Маслоу. Но, как правило, такие люди не являются статистически обычными (то есть их наличие не оказывает существенного влияния на формирование квазиуниверсальных методов мотивационного управления на предприятии).

Пирамида Маслоу является одним из главных источников формирования инструментального пула воздействий и методов управления мотивацией индивидуума как сотрудником фирмы.

Очевидными предпосылками активной и успешной деятельности конкретного сотрудника в рамках исполнения им своих обязанностей являются следующие четыре составляющих:

• Сотрудник должен четко знать, что от него требуется. Он должен обладать достаточным объемом информации о целях и задачах тех мероприятий, которые ему поручено осуществить. Со стороны руководителя исполнителю необходимо ставить четкую цель его труда, желательно – с конкретными количественными и качественными ориентирами.
• Сотрудник должен сметь. То есть исполнитель должен обладать допустимым объемом полномочий, которые при этом не должны нарушать внутрикорпоративные, законодательные, моральные и этические нормы.
• Сотрудник должен мочь реализовать назначенные ему функции и обязанности. Исполнитель должен иметь достаточное ресурсное обеспечение для реализации поставленной задачи точно и в срок. Необходимые организационные, управленческие, технические и финансовые средства должны быть выделены в необходимом и достаточном объеме для выполнения порученной задачи.
• Сотрудник должен хотеть. То есть он должен быть достаточно замотивирован выполнить поставленную задачу качественно и в полном объеме.

Если говорить об инструментах управления “хотением”, то основные из них следующие (мы не будем рассматривать в качестве инструмента мотивирования заработную плату, т.к. данный мотиватор является самым распространенным и в достаточной степени очевидным):

• Моральное поощрение. Зачастую человеку важна не только денежная составляющая как вознаграждение за труд, но и различные нематериальные поощрения – официальные письменные благодарности, публичная похвала и прочие подобные знаки внимания от руководства. Расхожее утверждение, что “спасибо на хлеб не намажешь” верно. Но если “хлеб с маслом”, которыми оплачивается труд, будет периодически разбавляться нематериальными поощрениями, хуже от этого точно не будет. А лучше – почти наверняка. Если сотрудник чувствует внимание руководства к себе, коэффициент полезного труда от него увеличивается. Эмпирические наблюдения, научные эксперименты, а также личный опыт многих руководителей доказывает это. Я, как практикующий менеджер, в своей руководящей работе уделяю большое внимание этому инструменту, и его применение в значительной степени оправдывает себя. Инструмент очень эффективен. Особенно в тех случаях, когда у руководителя недостаточно или нет вообще прямых финансовых рычагов мотивирования (работаю деканом в университете, и у меня нет ни одной “живой” копейки, которой я могу как руководитель распоряжаться при управлении факультетом).
• Социальное планирование. Также эффективный инструмент мотивирования, который заключается в формировании у подчиненного мотивации к труду через явные (для сотрудника) организационные и социальные инвестиции в него со стороны предприятия. Предприятие может тратить определенные средства на обучение сотрудника (бесплатное для него), лечение и страхование, а также нести прочие расходы. Живые денежные средства как таковые сотрудник при этом не получает (я не имею ввиду здесь заработную плату), но он чувствует на себе социальную заботу и внимание руководства предприятия. Через различные социальные и профессиональные пакеты сотрудник может осуществить собственное социальное планирование. Пример приведу из высшей школы. Ни для кого не секрет, что зарплаты в вузах небольшие, особенно у лаборантов, начинающих преподавателей и аспирантов. В то же время любое высшее учебное заведение предоставляет широкие возможности для научного и творческого самовыражения. Аспирант может написать и защитить (как правило, за счет вуза) диссертацию и затем уйти работать в коммерческие структуры (что, кстати, происходит сплошь и рядом). Социальное планирование на крупных и серьезных предприятиях трансформируется в здоровую политику формирования личного бренда. Сотрудник получает знания, опыт, регалии и тем самым “растет в цене”, что в будущем позволит ему сменить должность и даже работу в целях получения более высокой заработной платы и наиболее эффективной реализации верхнего звена пирамиды Маслоу – удовлетворения потребностей в самоуважении и самовыражении. Конечно, здесь есть и побочные эффекты, связанные с потерей опытных и квалифицированных сотрудников (которые стали таковыми за счет предприятия) в случае их перехода в другую организацию. Но эти риски можно снизить (нивелировать совсем их не удастся) путем выстроения сбалансированной и эффективной политики управления карьерой сотрудников внутри предприятия.
• Убеждение. Часто применяемый инструмент, особенно на предприятиях, ограниченных в мотивационных ресурсах (в бюджетных учреждениях, в военной сфере). Но работает этот инструмент кратковременно. Используя лишь убеждение, стратегические задачи предприятия через повышение эффективности работы персонала (посредством убеждения) решить практически невозможно. По крайней мере автор этой заметки не знает таких случаев (в коммерческой сфере). В тактических же задачах данный инструмент мотивации может быть весьма эффективным, и он должен применяться.
• Внушение. Эффективный, но и опасный инструмент мотивации. Я крайне редко его применяю, поскольку спрогнозировать абсолютно все последствия его применения (а они могут быть и негативными) практически невозможно. В то же время в некоторых случаях без этого инструмента обойтись невозможно, и он становится единственным средством управления мотивационным поведением персонала. Примеры приводить не буду, т.к. они довольно “штучные” и у каждого менеджера – свои. Скажу только, что почти все методы, связанные со внушением, используют инструментарий нейро-лингвистического программирования (НЛП).
• Личный пример. Отличный инструмент мотивации из разряда “совместных субботников”. Как пример: если вы директор, и на предприятии начались кризисные явления, то снизить заработную плату сначала лучше самому себе и в больших размерах, чем подчиненным. Конечно, такие директоры компаний крайней редки, но есть случаи, когда подобные личные примеры спасали бизнес, и затем (после выправления ситуации) зарплаты всех сотрудников (включая директора) возрастали значительно больше, чем до проблемных времен.

Кроме указанных выше инструментов управления мотивацией можно еще упомянуть регулирование межличностных и межгрупповых отношений, а также комплексное (системное) создание и поддержание соответсвующего морального климата в коллективе. Пордробно о коллективных формах мотивации на предприятии мы поговорим в другой раз…

Вместо заключения

Мотивируйте персонал, если вы руководитель. Требуйте мотиваторов, если вы – подчиненный. Желаю всем удачи в этом безусловно взаимовыгодном (в конечном итоге) двунаправленном процессе .

Если на фирме нет системы мотивации, то это означает плохой менеджмент. А плохой менеджмент, как правило, приводит к плачевным результатам. Для всех. Прежде всего, для самой фирмы.

(С) 01.05.2010, Д.А.Беляев

Частичное или полное использование материала возможно только с разрешения автора

Картинка взята отсюда

(Еще никто не голосовал)

 Loading ...