Комментарии на: Особенности управления экономическими процессами в вузе. Часть 3 http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/ Дмитрий Беляев Wed, 19 Nov 2025 12:51:56 +0000 http://wordpress.org/?v=2.9.2 hourly 1 От: Дмитрий Беляев http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/comment-page-1/#comment-22532 Дмитрий Беляев Tue, 01 May 2012 09:02:03 +0000 http://bda-expert.com/?p=800#comment-22532 <strong>Светлана</strong>, спасибо за комментарий. Это - откуда? Светлана, спасибо за комментарий.

Это – откуда?

]]> От: Светлана http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/comment-page-1/#comment-22509 Светлана Mon, 30 Apr 2012 15:42:11 +0000 http://bda-expert.com/?p=800#comment-22509 Как и во многих направлениях деятельности проблема управлениями переменами стоит и перед высшими учебными заведениями. С одной стороны, ВУЗ, как образовательное учреждение должен быть лидером по внедрению инновационных технологий и быть инициатором изменений. С другой стороны, ВУЗ является сложноорганизованной и консервативной системой, которая обладает большой инертностью. Преподаватели имеют особенности склада характера, проявляющиеся в творческом подходе к ситуациям, независимости мнений и развитым духом противоречия. Процессом перемен необходимо управлять, предвидеть их заранее, прогнозировать результаты этих изменений. Так например, демографическая ситуация в стране уже в 2012-14 году может привести к резкому снижению числа абитуриентов, что негативно скажется на функционировании высших учебных заведений и приведёт к некоторой нестабильности, что также является процессом перемен, которыми нужно грамотно управлять с наиболее лучшими экономическими показателями. Поэтому необходимо исследовать другие ресурсы расширения контингента абитуриентов из разных слоёв населения. При современном темпе социального и технологического прогресса перед людьми стоит проблема адаптации к изменениям. В организации существуют два типа людей: люди, убеждённые, что они - жертвы перемен; и люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, так как: система стремится к тому, чтобы воздействие на неё было ослаблено. Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточный уровень корпоративной культуры и другие. Для преодоления сопротивления сотрудников необходимо своевременно их информировать и проводить обучение. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом - коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют научиться новому, отказаться от сложившихся стереотипов в мышлении и поведении. Независимо от нашего желания, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям. Важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также, не ущемляя их достоинства энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и концентрация усилий. Некоторые стереотипы поведения сотрудников, например, стремление к сохранению за собой рабочего места, способны отрицательно влиять на успешность организации. Когда человек находится в равновесии с базовыми потребностями, он испытывает чувство уверенности в себе и умиротворенность. Однако стоит ему ощутить угрозу хотя бы одной из них, равновесие нарушается, заставляя прилагать все доступные усилия для реализации потребности, оказавшейся в опасности, что выливается в иррациональные, зачастую отвратительные, но вполне предсказуемые схемы поведения. Один из возможных способов преодоления сопротивления переменам заключается в том, чтобы заставить человека уяснить более глубокие причины, обусловливающие необходимость изменений, нежели те, что лежат на поверхности и заставляют его противиться им. Во многом сопротивление переменам может быть описано известным «синдромом жертвы». Он проявляется в постоянных жалобах сотрудников, в их стремлении уходить от реальной ответственности с помощью фальшивых покаяний, отрицания собственной вины, объяснений причин и чаще всего - в пассивном сопротивлении любым изменениям. Во всем этом опять нет ничего удивительного. Современные процессы прекрасно приспособлены к достижению только тех результатов, которые они могут принести, способствуя тем самым распространению в обществе настоящей эпидемии вируса «синдрома жертвы». Для преодоления «синдрома жертвы» требуется по-новому определить понятие ответственности исполнителя. Вместо того чтобы просто отчитываться за проделанную работу, он должен стремиться к поиску истины, признавать себя автором полученных, пусть даже неблагоприятных, результатов, учиться на опыте прошлого, а не осуждать его, предпринимать все от него зависящее для продвижения вперед, всячески содействовать распространению подобного подхода на коллективную работу в составе рабочих групп, которые должны полностью владеть обстановкой. Изменения происходят в случае нарушения равновесия до тех пор пока опять не установится равновесие в новом состоянии, для чего и были направлены изменения. При проведении изменений необходимо учитывать такой фактор как движущие силы, характеризующие сильные и слабые стороны организации. Силы, которые не могут быть задействованы немедленно, но так же могут способствовать изменению, составляют потенциал изменений. Сдерживающие силы могут оказаться весьма существенными, однако в некоторых случаях их можно перевести из сдерживающих в движущие. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей. Результатом анализа поля сил является выбор стратегия изменения. При выборе стратегии изменения необходимо определить Темп осуществления изменения Степень управления со стороны менеджера Использование внешних сил, чтобы оказать поддержку изменениям. Сосредоточенность сил. При выборе стратегии изменений необходимо учитывать: потенциал изменений - готовность образовательного учреждения к изменениям. движущие силы - требование рынка, желание и воля руководства, накопленный собственный опыт. сдерживающие силы - прежде всего сила сопротивления со стороны персонала, недостаток финансирования, отсутствие нормативной и законодательной базы, отсутствие соответствующего кадрового потенциала. Стратегия изменения может быть выбрана с целью снижения сил сопротивления - помощь и поддержка, а также подготовка нормативной базы и подготовка кадров к последующим глобальным изменениям. Темп изменения - медленный, так как значительное привлечение людей и стремление свести к минимуму любое сопротивление. Эту стратегию можно охарактеризовать как ориентированную на действие. В продвижение изменений особенно важна роль лидера, который не должен бояться перемен, хотя иногда это может привести к неустойчивому его положению. Таким образом, вне зависимости от наших желаний изменения в организации будут происходить. Поэтому чтобы система не распалась под влиянием внешних сил, необходимо вовремя предпринимать меры по управлению этими переменами, ЦЕНИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, сконцентрировать опыт других организаций, грамотно выбрать стратегию и путь к выбранной цели. Как и во многих направлениях деятельности проблема управлениями переменами стоит и перед высшими учебными заведениями. С одной стороны, ВУЗ, как образовательное учреждение должен быть лидером по внедрению инновационных технологий и быть инициатором изменений. С другой стороны, ВУЗ является сложноорганизованной и консервативной системой, которая обладает большой инертностью. Преподаватели имеют особенности склада характера, проявляющиеся в творческом подходе к ситуациям, независимости мнений и развитым духом противоречия. Процессом перемен необходимо управлять, предвидеть их заранее, прогнозировать результаты этих изменений. Так например, демографическая ситуация в стране уже в 2012-14 году может привести к резкому снижению числа абитуриентов, что негативно скажется на функционировании высших учебных заведений и приведёт к некоторой нестабильности, что также является процессом перемен, которыми нужно грамотно управлять с наиболее лучшими экономическими показателями. Поэтому необходимо исследовать другие ресурсы расширения контингента абитуриентов из разных слоёв населения. При современном темпе социального и технологического прогресса перед людьми стоит проблема адаптации к изменениям. В организации существуют два типа людей: люди, убеждённые, что они – жертвы перемен; и люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, так как: система стремится к тому, чтобы воздействие на неё было ослаблено. Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточный уровень корпоративной культуры и другие. Для преодоления сопротивления сотрудников необходимо своевременно их информировать и проводить обучение. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом – коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют научиться новому, отказаться от сложившихся стереотипов в мышлении и поведении. Независимо от нашего желания, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям. Важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также, не ущемляя их достоинства энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и концентрация усилий. Некоторые стереотипы поведения сотрудников, например, стремление к сохранению за собой рабочего места, способны отрицательно влиять на успешность организации. Когда человек находится в равновесии с базовыми потребностями, он испытывает чувство уверенности в себе и умиротворенность. Однако стоит ему ощутить угрозу хотя бы одной из них, равновесие нарушается, заставляя прилагать все доступные усилия для реализации потребности, оказавшейся в опасности, что выливается в иррациональные, зачастую отвратительные, но вполне предсказуемые схемы поведения. Один из возможных способов преодоления сопротивления переменам заключается в том, чтобы заставить человека уяснить более глубокие причины, обусловливающие необходимость изменений, нежели те, что лежат на поверхности и заставляют его противиться им. Во многом сопротивление переменам может быть описано известным «синдромом жертвы». Он проявляется в постоянных жалобах сотрудников, в их стремлении уходить от реальной ответственности с помощью фальшивых покаяний, отрицания собственной вины, объяснений причин и чаще всего – в пассивном сопротивлении любым изменениям. Во всем этом опять нет ничего удивительного. Современные процессы прекрасно приспособлены к достижению только тех результатов, которые они могут принести, способствуя тем самым распространению в обществе настоящей эпидемии вируса «синдрома жертвы». Для преодоления «синдрома жертвы» требуется по-новому определить понятие ответственности исполнителя. Вместо того чтобы просто отчитываться за проделанную работу, он должен стремиться к поиску истины, признавать себя автором полученных, пусть даже неблагоприятных, результатов, учиться на опыте прошлого, а не осуждать его, предпринимать все от него зависящее для продвижения вперед, всячески содействовать распространению подобного подхода на коллективную работу в составе рабочих групп, которые должны полностью владеть обстановкой. Изменения происходят в случае нарушения равновесия до тех пор пока опять не установится равновесие в новом состоянии, для чего и были направлены изменения. При проведении изменений необходимо учитывать такой фактор как движущие силы, характеризующие сильные и слабые стороны организации. Силы, которые не могут быть задействованы немедленно, но так же могут способствовать изменению, составляют потенциал изменений. Сдерживающие силы могут оказаться весьма существенными, однако в некоторых случаях их можно перевести из сдерживающих в движущие. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей. Результатом анализа поля сил является выбор стратегия изменения. При выборе стратегии изменения необходимо определить
Темп осуществления изменения
Степень управления со стороны менеджера
Использование внешних сил, чтобы оказать поддержку изменениям.
Сосредоточенность сил.

При выборе стратегии изменений необходимо учитывать:
потенциал изменений – готовность образовательного учреждения к изменениям.
движущие силы – требование рынка, желание и воля руководства, накопленный собственный опыт.
сдерживающие силы – прежде всего сила сопротивления со стороны персонала, недостаток финансирования, отсутствие нормативной и законодательной базы, отсутствие соответствующего кадрового потенциала.

Стратегия изменения может быть выбрана с целью снижения сил сопротивления – помощь и поддержка, а также подготовка нормативной базы и подготовка кадров к последующим глобальным изменениям.

Темп изменения – медленный, так как значительное привлечение людей и стремление свести к минимуму любое сопротивление.
Эту стратегию можно охарактеризовать как ориентированную на действие. В продвижение изменений особенно важна роль лидера, который не должен бояться перемен, хотя иногда это может привести к неустойчивому его положению.

Таким образом, вне зависимости от наших желаний изменения в организации будут происходить. Поэтому чтобы система не распалась под влиянием внешних сил, необходимо вовремя предпринимать меры по управлению этими переменами, ЦЕНИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, сконцентрировать опыт других организаций, грамотно выбрать стратегию и путь к выбранной цели.

]]> От: yapulupp http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/comment-page-1/#comment-4561 yapulupp Thu, 30 Dec 2010 11:43:36 +0000 http://bda-expert.com/?p=800#comment-4561 Хто ждет новых бизнес статей??? ТУТ искать не стоит? Скоро сам все самое вкусное вам поведаю. Хто ждет новых бизнес статей??? ТУТ искать не стоит? Скоро сам все самое вкусное вам поведаю.

]]> От: Дмитрий Беляев http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/comment-page-1/#comment-1895 Дмитрий Беляев Tue, 21 Sep 2010 16:51:39 +0000 http://bda-expert.com/?p=800#comment-1895 <blockquote>Привет всем! Форум просто супер =)</blockquote> Спамерам привет! Ваши попытки супер =)

Привет всем! Форум просто супер =)

Спамерам привет! Ваши попытки супер =)

]]> От: rakissasord http://bda-expert.com/2010/04/osobennosti-upravleniya-ekonomicheskimi-processami-v-vuze-3/comment-page-1/#comment-1888 rakissasord Tue, 21 Sep 2010 06:01:42 +0000 http://bda-expert.com/?p=800#comment-1888 Привет всем! Форум просто супер =) :) Привет всем! Форум просто супер =)
:)

]]>